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集团化管控的演变

作者:admin 发布于:2016-08-23

www.dafa888.cn网页版 www.tzking.cn  3月15日,央视曝光了济源双汇“瘦肉精事件”,当天,双汇集团股票跌停、市值蒸发103亿元,短短10多天影响集团销售额10多亿元。更深远的影响是,双汇花费20年精心打造的放心肉品牌受到公众质疑。事后,双汇董事长万隆通过媒体向公众表示,将彻查子公司济源双汇相关负责人,实施对生猪逐头检测的新政。让我们关注的是,子公司济源双汇溺水,为什么母公司双汇集团要陪着一起遭难?

  万隆事后反省,坦诚了集团管控的困惑:双汇集团越来越大,集团总部对子公司的上下管控可以做到,但是缺乏彼此的协同,责任不到位,总部和子公司没有形成合力,反而造成了管理的递减效应。

  一直研究集团化管控的博意门咨询公司总裁孙永玲博士,在与华润、青啤、中航等多家大型集团化公司高管讨论如何取得突破性业绩时,这些企业反复提到的两个词就是协同和聚焦。因此,孙永玲得出结论:集团管控演变至今,“控”正在失去核心地位,企业更加关注如何把有限的人力、财务和信息技术等资源协同起来,聚焦到企业的发展战略上。因此,总部和子公司之间更多的是协调、共享,从而形成合力,提升集团资源整体价值。

  实际上,双汇案例也从反面证明了这个演变。集团总部不能只做高高在上的裁判员,通过设定简单规则和标准对子公司进行奖惩,而是要创造机会进行协同,防患于未然,才能避免险情。中国经过20多年的高速成长,无论在制造业、服务业还是流通领域,都涌现了如双汇一样全国经营的集团企业,有的甚至还拓展到海外。企业的规模越来越大,但是,大而不强的短板也随之凸显。根据《世界经理人》的最新调查,70.5%的企业缺乏战略管控的能力,特别是战略管控的关键点把握不清晰,44.8%集团无法通过总部职能部门对子公司进行有效管控。之所以产生这样的短板,就是因为这些置身于新商业环境中的企业,还没有捕捉到集团化管控的变化,还没有找到有效的协同方法。

  总部角色的改变:从集权变为服务

  华为集团总裁任正非在谈到集团机关和一线的关系时说道,“应该让听得见炮声的人来决策。而现在我们恰好是反过来的。机关不了解前线,但拥有太多的权力与资源, 为了控制运营的风险,设置了许多流程控制点,而且不愿意授权。”

  任正非的弦外之音是,要提高一线业务部门的决策效率和成果,总部的职能必须转变。“总部使用简单的集权无法为下属业务部门创造价值,必须变集权为服务,整合资源给下属业务单元各种有效支持。比如总部是否具有较强的战略规划能力、是否能够建立全球一体化的人才培养中心等等。”孙永玲通过对国内外大型企业的长期服务和研究,清晰地指出了总部职能的发展趋势。

  《世界经理人》的最新调查也显示这一趋势,接近60%的集团总部担纲分公司的教练员,仅有18.5%的集团总部担当裁判员,设定规则和标准对分公司的工作进行评判和奖惩。

  无论是聚焦特定业务的集团企业,或是实施多元化战略的集团,总部都在发生改变,以适应新的竞争环境。

  聚焦“表业”价值链,实施专业化经营的飞亚达集团,近年来的快速增长就是得益于总部与子公司形成的合力。董事总经理徐东升表示,总部不是制定标准的官僚,业务一线也不是总部眼中的盗寇,他们最终成为了利益的共同体。要做到这一点,总部的职能部门必须成为组织内制度和政策的创新者。

  如何成为创新者?有两个关键点:一是人力资源、财务等职能部门要了解一线的业务和业务的发展,二是必须了解国内外标杆企业在类似问题上的优秀实践,熟悉专业知识和国家政策。“与一线多交流,向外部多学习,将管理变成服务,职能部门才能很好地起到创新者的作用。”徐东升对总部职能部门提出了明确的要求。

  198 9年从燃气业务起步的新奥集团,经过持续的产业扩张和战略升级,构建了能源分销、能源化工等多元化集团。新奥在总部设置了市场和战略绩效部,通过提供专业的战略分析报告和建议,为下属的子公司提供前瞻性的战略规划,并将战略规划与公司预算、战略规划和个人绩效考核挂钩,为推进集团战略目标的实现而服务。防患于未然

   位列世界化工行业前50名的台塑集团,其总部有一个很强的幕僚机构——“总管理处”。这个部门没有管理决策权,更多是参与和建议。但是幕僚不是坐在集团总部做研究,而是分散到各个层级,发现问题,形成报告和建议,它的功能更多是防患于未然,而不是等问题发生上报到总部后再解决。

  总部可以通过多个层面为旗下的子公司提供专业的服务,诚如子公司通过产品和服务获得客户的认可,总部通过专业化的服务可以产生最大化的企业价值。